#47 Der unsichtbare Code bei jeder menschlicher Transformation – mit Dr. Thomas Gartenmann

01:00:00: Speaker 1 Herzlich willkommen, lieber Hörerinnen und Hörer, zur zweiten Episode mit Thomas Gartenmann. Thomas, guten Morgen. Herzlich willkommen.

01:00:08: Speaker 2 Guten Morgen, Stefan.

01:00:10: Speaker 1 Schön, dass du wieder da bist. Wir dürfen unser Gespräch vom letzten Mal nochmal fortführen, denn ich finde, Transformation,

01:00:19: Speaker 1 das betrifft nicht nur das Individuum, sondern wir dürfen Transformationer auch in Systemen denken. Die Gesellschaft, Organisation, Familien bestehen eben aus mehreren Individuen und zum einen ist es, glaube ich, wichtig, dass wir eben wissen, wie wir uns selber vielleicht transformieren können, wie wir selber über Transformation, unsere persönliche Transformation nachdenken können. Aber es gibt ja auch Implikationen, wie das zusammen mit anderen funktioniert. In größeren Systemen, was auch Kultur damit zu tun hat, was auch Sprache, gemeinsame Sprache damit zu tun hat, das hatten wir beim letzten Mal auch schon angesprochen. Und ich habe nochmal kurz nachgedacht, bevor wir jetzt hier aufgenommen,

01:01:00: Speaker 1 gestartet sind, was ich vom letzten Mal noch so behalten habe. Und eine Sache, die mir besonders wichtig vorkam aus unserem letzten Gespräch war, dass du gesagt hast, du hast erstens Eingangs deinen eigenen persönlichen Weg sehr gut beschrieben und im Detail beschrieben. Und das hat mir bewusst gemacht, wie wichtig es ist, den eigenen Weg, die eigene Geschichte, den Lebensweg und wo man herkommt, wirklich gut zu kennen und sich mal Gedanken darüber zu machen, woher komme ich, was hat mich geprägt. Weil das hat uns ja sozusagen zu dem gemacht, wer wir heute sind, das hat dazu geführt, dass wir ganz viele automatische unbewusste Verhaltensweisen, Reaktionsmuster entwickelt haben, die natürlich heute bestimmen, wie wir leben und wie wir auch in Zukunft leben werden. Und das da ein bisschen mehr Bewusstheit reinzubringen, fand ich enorm wertvoll zu verstehen, weil ich glaube, das ist ein riesen, riesen Hebel, ein fruchtbarer Boden, der dann da ist, von dem aus auch wirklich bewusst gesteuerte Veränderungen stattfinden kann.

01:02:03: Speaker 1 ich wollte dich fragen,

01:02:04: Speaker 1 ist es für Organisationen und Systeme generell Familien vielleicht auch und ganze Gesellschaften und Nationen genauso wichtig zu verstehen, woher sie kommen?

01:02:17: Speaker 2 Ja, auf der einen Seite wirst du, wenn du jetzt in der Organisation, bei der Familie ist es klar, also Familie ist natürlich, also die Organisation Zukunft ist auch Herkunft oder Herkunft definiert auch meine Zukunft und wenn ich die nicht kenne. Ich glaube, in der Familie passiert das automatisch in Organisationen, die ja nochmal einen anderen Fokus und eine andere Zielsetzung haben als Familien. Das ist ja auch eine intisch interessante Unterscheidung. Wenn ich jetzt in die Organisation gehe, gehe ich jetzt in der Familie oder gehe ich in was anderes und was ist das?

01:02:50: Speaker 2 In der Organisation ist es auch so, die sind ja stolz auf ihre Gründer und ihre Herkunft und ich hatte das Privileg mit Organisationen zu arbeiten, die seit hunderten von Jahren unterwegs waren oder Startups und dann, die erzählen aber auch ihre Geschichte, wie sie wo sie herkommen und wer sie gegründet hat und welche Krisen sie schon überwältigt haben oder bewältigt haben. Das gehört dazu. Das ist dann mehr so im Kollektiven und das hat die gleiche Wirkung. Dann irgendwie eine Identität, da gehöre ich dazu. Aha, das sind wir. Wir haben damals das schon gemacht oder wir haben das neu erfunden und deswegen kann ich mich dann auch identifizieren als Mitglied dieser Organisation.

01:03:34: Speaker 1 Das heißt, die Identität zu verstehen ist auch für Organisationen oder mehr Menschensysteme, nenne ich es jetzt einfach mal total wichtig.

01:03:44: Speaker 1 Ich sehe das zum Beispiel bei uns in der Familie im Kleinen, dass die Kinder mich auch gerne fragen, Mama, erzähl noch mal von deinem Opa oder Papa, wie war das noch mal, als du klein warst. Die haben allein schon da ein inhärentes Interesse, das so ein bisschen besser zu verstehen. Jetzt arbeitest du natürlich auch mit großen Organisationen, die sich auch verändern wollen, aus Veränderungsdruck, aus vielleicht verschiedensten Gründen. Ist Identität das Arbeit in diesen Organisationen immer der erste Schritt?

01:04:19: Speaker 2 Ich glaube Identität und verschiedene Identitäten, also über die verändern wir uns, also über das, was wir glauben, was wir sind. Aber ich glaube erst mal, würde ich sagen, lass uns vielleicht mal gucken, was ist eigentlich eine Organisation? Und Menschen in der Organisation, was geht ja eigentlich um die Menschen in diese Organisation? Und ich glaube, die erste große Unterscheidung

01:04:42: Speaker 2 ist, und da war ich,

01:04:44: Speaker 2 also wenn ich so zurückgucke, als ich anfing als Berater, was habe ich für ein Modell von der Welt gehabt?

01:04:50: Speaker 2 Dann glaubte ich damals, so ein einfacheres Input-Output-Modell, sehr stark wahrscheinlich beeinflusst durch die Industrialisierung und diese Vorstellung, dass wir so transaktionale, logische Systeme haben, und das ist es ja nicht. Das sind lebendige soziale Systeme. Das ist schon mal wichtig. Das heißt, die gehen nicht linear irgendwie, du machst eine Anweisung, das passiert, das kann passieren, aber sie reagieren auf Bedeutung, auf Beziehungen, auf Muster, die gar nicht so bewusst sind. Das ist schon mal wichtig, glaube ich, so als Kontext zu sehen.

01:05:27: Speaker 2 Und wir glauben immer, wir handeln rational, aber meine Arbeit und die vielen Jahre in der Beratung zeigen mir, wir sind eigentlich,

01:05:37: Speaker 2 bestehen auch auch sehr vielen unbewussten, emotionalen, körperlichen Prozessen, die dann einfach wirken. Und hier ist es auch nochmal zu unterscheiden, bin ich gestresst? Und ist das System gestresst? Oder bin ich in Verbindung und kann durch diese Relax-Zeit meines Nervensystems auch anders mich verbinden und kreativ sein? Das ist für mich eigentlich das Erste zu verstehen. Das ist das für ein Gefühl, für ein Klima, für eine Atmosphäre, wenn ich reingehe. Da kriegst du ein Gefühl.

01:06:09: Speaker 2 Herrn hat ja eigentlich die Aufgabe, uns überleben zu lassen. Das stellt sich die ganze Zeit die Frage, bin ich sicher? Gehör ich dazu? Kann ich was machen, wo ich gesehen werde oder einen Beitrag leisten? Das ist so ein klappen Grundprogramm, was da läuft. Wenn wir jetzt da drinnen uns bewegen, interessiert mich ja als erstes, ist das ein entspanntes Bewegen oder ein gestresstes Bewegen? Weißt du, es kommt als Berater dazu, weil da Stress ist. Du hast die äußeren Bedingungen beschrieben, wir haben eine Polykrise, also ich kann gar nicht alles aufzählen, was an Dingen, gerade jetzt im Konflikt sind, schwierig sind, anders sind. Wenn ich eine Organisation bin, gilt es, mich da anzupassen.

01:06:59: Speaker 2 ist vielleicht, jedes System versucht sich zu stabilisieren und diese Anpassung, da gibt es natürlich auch einen Widerstand gegen Veränderung, weil ich möchte mich stabilisieren und sicher sein. Und dann haben wir diesen Mix an dem Punkt.

01:07:14: Speaker 1 Du hast jetzt zum Beispiel sehr schön über dieses Klima gesprochen. Ich habe das jetzt so verstanden, dass das Klima, also wie gut die Individuen in diesem System sozusagen miteinander verbunden sind, wie das ineinander greift, wie gut das Kommunikationssystem vielleicht innerhalb so einer Organisation auch funktioniert, dass das sozusagen eigentlich die Basis ist, damit sich vielleicht Menschen überhaupt aus dieser Stabilität raustrauen, oder um ein Veränderungsprozess mitzumachen. Was würdest du sagen, ist für ein System, also für eine Organisation jetzt in dem Fall, die Basisarbeit, zu sagen, okay, heute sind wir das, damit wir aber weiterhin überleben können und als Organisation relevant bleiben müssen wir uns zu einem bestimmten Punkt hinbewegen. Was sind dann so die ersten Schritte, die ersten Maßnahmen, die man ergreift, damit Transformation überhaupt gelingt?

01:08:14: Speaker 2 Ja, wenn ich dir jetzt zuhör, da sind schon so zwei Sachen gekommen, erstens, damit wir überleben müssen, also wenn das mein Narrativ ist, habe ich natürlich eine ganz andere Energie und was müssen wir machen, damit wir, das ist schon Narrativ, da baut sich schon Druck auf. Also wenn du so kommuniziert bist, dann reingehst, guck mal die Krise, wir müssen jetzt die Maßnahmen hier hinweg oder, und das kann eine Realität sein. Also das will ich nicht.

01:08:40: Speaker 2 Und ich, also es gibt Systeme, die unter Stress extrem gut überleben. Also wenn du den Ukraine-Krieg nimmst, dann sind die kreativ und am überleben und keiner hätte gedacht, dass die so weit kommen.

01:08:54: Speaker 2 Ich glaube in Organisationen, außer es ist, es brennt jetzt und man muss Entscheidungen treffen, dass das überleben gesichert ist, also dass das die erste Frage, wo stehst du? Ja, in einer Umwurste, kann ich anerkennen, dass wir vielleicht eine absolute Krise haben und es ist der Umsatz zusammengebrochen, was auch immer, da muss man gucken und sicherstellen, dass das das überleben gesichert ist.

01:09:17: Speaker 2 Wenn wir dann zur Kultur gehen und sagen, was können wir machen, dass wir nicht unsere Systeme und uns gegenseitig in Stress triggern, sondern dass ich aus einer inneren Ruhe vielleicht sogar eine Raumhaftigkeit heraus agieren kann. Also das fängt hier an und das fängt bei den Führungskräften an.

01:09:38: Speaker 2 Elternschaft des Systems wird ja gern gesagt, man guckt aus der Wohnung, was machen die?

01:09:43: Speaker 2 Und die Hauptaufgabe von Eltern in meiner Lesbad ist eben Raum zur Behühung zu stellen, weil das Kind noch nicht die Kapazität hat, die Emotionen zu verdauen. Die Eltern haben eine Übersicht, die haben mehr Erfahrung und das kann man schon übertragen auf Organisation. Also im besten Fall hat das Leadership die Ruhe, hat die Übersicht, hat auch die Kompetenzen. Aber erstmal diese Kompetenz sich selber zu regulieren und dann mit Ruhe zu kommunizieren, sagen wir haben das verstanden, was heute ist, wir können es benennen und wir wollen und wir sind eigentlich mit einer Überzeugung und Begeisterung, wir wollen dahin, das ist der Weg. Und da gibt es eine sachlogische Seite, was sie machen wollen, was die Vision ist, was die abgeleiteten Strategien und da gibt es eine psychologische Seite.

01:10:36: Speaker 2 Extrem wichtig. Also ich weiß noch so, in den Anfangsjahren war immer so a sense of urgency and burning platform und all das natürlich. Das ist das, was Leute wirklich treibt zum Überleben. Da ist mit Angst und dann bewegst du dich.

01:10:54: Speaker 1 Aber da ist man nicht unbedingt kreativ.

01:10:57: Speaker 2 Doch, kann man sehr. Also ich will das nicht, nein, nein. Okay, schließt es nicht aus. Also extrem kreativ. Aber du machst es dann nicht mehr, wenn die Gefahr weg ist. Also meine Großmutter konnte noch ganz viele Gedichte auswendig.

01:11:15: Speaker 2 Die hat immer eins auf die Finger gekriegt, wenn sie es nicht gelernt hat. Wir hat aber Gedichte nicht gemocht. Ich liebe Gedichte und ich mach das freiwillig und ich setz mich damit auseinander. Das ist einfach eine andere Energie und eine andere Art, sich mit den Dingen auseinanderzusetzen. Und wie schön ist es, wenn wir es schaffen, in einem Raum gestalten zu können. Und ich glaube jetzt, dass wir wirklich durch diese Polykrise

01:11:43: Speaker 2 eingeladen werden, genauer hinzugucken. Weil viele Dinge, die da getriggert werden in uns, das sind ja ganz alt angelegte Geschichten, die verarbeitet sind. Also da, wenn du das Thema Trauma nimmst, dann gibt es natürlich auch in der Kultur selber Traumataas und in den Familien, die gemeinsam was erlebt haben. Traumataa, die werden natürlich aktiviert. Und in der Organisation genauso wie in der Familie.

01:12:10: Speaker 1 Und wenn du warst du schon mal in einer Organisation unterwegs, in der du das gemerkt hast, hier wird irgendwie ein altes Trauma aktiviert und die operieren jetzt wieder nach dem Schema von damals. Also in Familien und dann zum Beispiel zu weiter.

01:12:28: Speaker 2 Als Berater war es uns völlig überrascht, das war eine Pharma-Firma, eine weltweite Pharma-Firma. Wir haben so eine Länderanalyse gemacht, Potenziale von Ländern und wie man sich aufstellt. Und dann waren sie in einem Land in Südamerika nicht vertreten. Wir haben das angeguckt und haben gesagt, hey, das ist Potenzial. Warum seid ihr denn? Wir sind da irgendwie in den 70er, 80er Jahren, sind wir von den Großhändlern so beschissen worden. Und da hat der CEO damals gesagt, da gehen wir nicht mehr hin und das geht. Und dann hat man sich nicht mehr angeguckt. Das war klar. Argentina, wir haben dann alle gesagt, hey, da hat es noch Potenzial. Nein, nein, nein, also da gehen wir nicht hin. Das heißt, da gab es und das ist ein gutes Beispiel. Das ist ja wie in der Familie. Ich mache eine Erfahrung, die schmerzhaft, die die Overload produziert und dann sagt, dann entwickel ich eine Strategie, eine intelligente Strategie und sage, mit den wenigen Ressourcen, die ich habe, ich glaube, das will ich nicht mehr. Deswegen mache ich es jetzt so. Und dann gehen wir, weil das unbewusst gespeichert ist, gehen wir da gar nicht mehr hin. Und in Organisationen ist das auch so. Da kommt diese, irgendwann hat es mal eine Logik gegeben und sagt man, Argentinien ist nicht das Land. Dann wird das akzeptiert.

01:13:41: Speaker 2 Und ich glaube, dieses frisch hingucken und immer wieder die Fragen stellen und kritisch reflektieren, warum haben wir das damals gemacht und können wir es heute anders machen.

01:13:49: Speaker 1 Ist das noch aktuell?

01:13:50: Speaker 2 Ja, führt dann das immer. Also die Lösungen von gestern sind die Probleme von heute. Und deswegen in Organisationen immer wieder frisch hinzugucken, die Daten anzunehmen, die Annahmen dahinter zu reflektieren, dass das ist das, was Leadership auch ausmacht oder Management ausmacht.

01:14:08: Speaker 1 Ja, das ist ein super tolles Beispiel und es bringt mich natürlich auf ganz viele, ich sage mal, Annahmen und Gründe auch auf den anderen Ebenen. Ob es jetzt in Familien ist, dass die Eltern gewisse Entscheidungen für sich getroffen haben aus gewissen Gründen, die sie dann wünschen, dass ihre Kinder sie die genauso übernehmen oder aber auch Gesellschaften. Ich meine, Außenpolitik ist glaube ich ein sehr spannendes Thema, was ja auch gerade komplett einmal ja umgeworfen wird und werden muss. Kannst du da auch irgendwie noch so ein Beispiel finden jetzt vielleicht auch in dieser Zeit? Weil ich finde, das ist ein ganz guter, ganz guter Moment eigentlich, um auch darauf zu schauen, wie auch

01:14:48: Speaker 1 wir als Deutschland, als Nation, geopolitisch im Kontext irgendwie reflektieren müssen. Wer sind wir heute? Wer waren wir vor 20 Jahren? Gelten die gleichen Entscheidungen immer noch?

01:14:58: Speaker 2 Ja, das ist eine spannende Frage, weil das jetzt wirklich nicht mein Gebiet der of the expertise ist. Aber ich glaube, die psychologischen Regeln gelten, ich glaube es braucht, nein, ich weiß, es braucht Vertrauen. Vertrauen ist, ich halte mein Wort. Vertrauen ist, ich bin konkurrent im Auftreten und dem, was ich mache. Und jetzt gibt es Politiker, die das beste Beispiel dafür sind, dass sie nicht konkurrent sind, dass sie nicht ihr Wort halten, dass sie konstant eigentlich den besten Deal wollen. Und ich glaube, das ist nicht eine gute Beziehung. Und dann das ist ein Machtgefälle und da wird gespielt und das wird, das wird auf die eine oder die andere Seite, wird es da andere Strategien geben.

01:15:44: Speaker 2 Und da gibt es Alternativen dazu und das, also unter Druck, Werte zu leben, ist so viel besser als darüber zu sprechen, wie toll wir sind. Und ich finde, da zeigt sich erst, ob Werte auch wirklich als Werte gesehen werden, wenn ich bereit bin, dafür einen Preis zu zahlen. Wenn ich das auch unter Druck mache. Und in Organisation gilt das auch. Also wenn du plötzlich unter Druck bist und anfängst, deine Lieferanten oder deine Geschäftsbeziehung über den Tisch zu ziehen und so, glaube ich, ist das nicht nachhaltig, weil das werden die Leute nicht vergessen.

01:16:17: Speaker 2 ist es eine reine Transaktion und dann das nächste Mal wirst du halt über den Tisch gezogen. Oder ich habe ein anderes Verhältnis dazu und ich sage, eigentlich sind wir ein System, das über Zusammenarbeit, Potenziale viel besser nutzen kann.

01:16:35: Speaker 2 Und da komme ich natürlich als Führungspersönlichkeit auch in diese Dilemma, wo ich vielleicht ein Quartalsresultat erliefern muss. Gleichzeitig Werte habe, gleichzeitig persönliche Werte, gleichzeitig Familienwerte, wenn das eine Familienunternehmen ist oder Firmenwerte und das auszutarieren, da braucht es auch Raum und Zeit, dass sie nicht nicht aus dem Stress heraus was mache, weil ich sage, ich muss jetzt irgendwie überleben, sondern sich gerade in diesen Zeiten die Ruhe zu nehmen. Und das funktioniert natürlich besser, wenn ich vorher schon mit meinem Management Team das übe.

01:17:12: Speaker 2 eine gemeinsame Zeit und Referenzen zur Erfahrung sagen, das kommt mir so vor, das wollen wir doch machen.

01:17:21: Speaker 1 Das heißt, Transformationsprozesse sollte man sozusagen auch eigentlich wirklich aktiv und nicht reaktiv angehen. Also diesen, bei Kultur, du hast es gerade auch gesagt, in stressigen Situationen, in stressigen Zeiten, wenn dann die Zeit eigentlich fehlt, die richtigen Entscheidungen zu treffen, die richtigen Maßnahmen irgendwie umzusetzen, ist man ja dann eigentlich schon ein bisschen zu spät. Würdest du sagen, dass solche Prozesse unternehmen, die merken, ich glaube, im Notfall werden wir jetzt nicht gut vorbereitet, dass sie einfach schon anfangen an diesen Themen zu arbeiten, bevor es irgendwie kritisch wird?

01:18:00: Speaker 2 Nein, ich glaube jetzt ist es so oder so kritisch. Also, es ist ein bisschen wann pflanzt sich den Baum.

01:18:08: Speaker 2 Vor zehn Jahren war er super gewesen, aber heute ist heute und heute kann ich ihn Baum pflanzen. Also das ist für mich so eine Frage und Verhaltung und geht erst ein Herr mit dem Verständnis, was ist Kultur, was sind Nervensysteme, die gestresst sind, kann ich dann Einfluss nehmen, was ist meine Rolle als Führungspersönlichkeit, als Leiter von der Organisation mit der Verantwortung, wie will ich das machen?

01:18:37: Speaker 2 Vielleicht kommt man dann in der Reflexion darauf, dass was wir jetzt Kultur nennen, das ist ja irgendwie die Summe allen Verhaltensunterstress oder Nicht-Stress, aber auch eigentlich ein Nervensystem, das skaliert wurde. Wir sind kleine Nervensysteme und die werden irgendwie skaliert. Also was ist die Fähigkeit dieses Konstruks?

01:18:57: Speaker 2 ich sage, das ist wichtig. Ich persönlich, das ist eine Überzeugung von mir, das ist schwierig, viel schwieriger, aber das ist natürlich etwas, was nicht so leicht zu kopieren ist. Also eine tolle Kultur, eine vertrauensvolle,

01:19:13: Speaker 2 flexible, anpassungsfähige Kultur ist natürlich ein Asset.

01:19:19: Speaker 2 Da habe ich, wenn ich jetzt mal so als Berater agiere oder argumentiere, dann habe ich natürlich ein Wettbewerbsvorteil.

01:19:27: Speaker 1 das verstehe ich.

01:19:28: Speaker 1 Und ich meine, es gibt ja da draußen,

01:19:32: Speaker 1 also zumindest ich auch in meiner Arbeit habe das sehr oft mitbekommen, es wird irgendwie ein Kulturwandel angestrebt und gewollt und dann werden auch ganz viele Dinge gemacht und kommuniziert, aber manche mal funktioniert es dann eben doch nicht und ich finde total spannend, einmal zu fragen, weil du mit deiner Erfahrung das wahrscheinlich auch öfter gesehen hast einmal, in dem Fall wo es funktioniert hat, in einem Fall wo es auch vielleicht nicht so gut funktioniert hat langfristig, was ist denn Ausschlag geben dafür, dass solche Initiativen wirklich fruchten? Also was ist effektiv? Wahrscheinlich ist die Antwort nicht für jedes Unternehmen dasselbe, aber vielleicht kannst du das in seiner Qualität irgendwie beschreiben?

01:20:15: Speaker 2 Ja, erst mal gibt es genug Studien von renommierten Berater, die zeigen, dass 70% plus von solchen Projekten eigentlich nicht funktionieren. Und du hast jetzt schon Sprachbilder verwendet, funktionieren ist ja eher eine Mechanik. Also wenn ich aus dem Bild komme, was sehr viele, also ich war da auch ein starker Verfechter von Logik, von Analysen, von einer klaren Kommunikations, die runterkaskadiert wird und ich muss auch ein bisschen lachen, weil ich glaube, da habe ich einfach die Komplexität und die vielen Dinge, die so ein lebendiges System ausmachen, noch nicht verstanden. Also das heißt,

01:20:56: Speaker 2 verstehe ich das erst mal und kann ich als, und das fängt Führung oder Veränderung fängt eben oben und bei mir an. Also wer ist da

01:21:07: Speaker 2 der Verantwortung, welches Team ist in der Verantwortung, wie wirken die jetzt, wo wollen die hingehen? Also das wäre für mich mal der Ansatzpunkt, die Bereitschaft des CEOs auch bei sich zu gucken, weil da wo sie sind, ist ja auch eine Konsequenz von seiner Führung. Wo der ist neu dazugekommen und sagt sich, wie mache ich das jetzt? Habe ich die Erfahrung oder hole ich mir diese Erfahrung rein, dass ich das Thema so definiere und mir Zeit gebe, dass das nachhaltig dann auch umgesetzt wird. Das ist sicher mal so das Erste, weil die Führung wirklich unterschätzt, wie viel, wenn sie das Vorleb, das nachgemacht wird. Das gilt ja auch für Familien.

01:21:52: Speaker 2 was du deinen Kindern sagst, ist eins, aber das, was wirkt, ist, wie du es machst

01:21:57: Speaker 2 deine Fähigkeit zu regulieren, selbst regulieren und sie zu regulieren, ist für mich eigentlich der Hauptteil, was in der Familie passiert. Das können wir nicht immer und das bin auch ausgerastet. Aber daran zu arbeiten, dafür eine Sprache zu finden, erleben, zu finden, die wir referenzieren können, eine Gemeinschaft zu bilden, wo wir auch uns austauschen darüber und nicht nur auf der Sachebene Dinge vorantreiben. Also wenn du mal so ein Management-Meeting siehst, das 90 Prozent sind Inhalte. Da wird entweder eine Agenda abgearbeitet oder was auch, mag ja richtig sein. Aber wo hat es Platz für Begegnung, für Persönliches und ist das dann am Abend, geht man trinken und geht essen und das war es oder habe ich da auch Kapazitäten und setze meine Ressourcen dafür ein. Und das ist das Erste, was es rauszufinden gibt. Also was habe ich für,

01:22:55: Speaker 2 was bringe ich mit bezüglich dem Verständnis von Kultur, von Transformation. Also wir reden immer gern von Veränderung oder Transformation. Das ist ja eine nachhaltige, unwiderrufbare Veränderung der Perspektive, die ich einnehmen kann. Für mich eine innere Transformation. Und wenn ich denke, die Transformation muss im Außen passieren, in den Ergebnissen, im Verhalten, dann bin ich natürlich an der Oberfläche von dem ganzen Prozess.

01:23:23: Speaker 1 Ja und das Feld von hinten aufzurollen irgendwie.

01:23:27: Speaker 2 Ja, ich glaube, es ist einfach eine Frage des Bewusstseins und des Verständnisses bezüglich dem, was ich da als Organisation bezeichne. Das ist ja, wenn du sagst, was eine Organisation, dann legt dir einer das Organisationschart hin und sagt, das ist unsere Organisation.

01:23:41: Speaker 2 schon viel Humor. Ja, wie die Kästchen nimmst und sagst, das ist es. Und so ist die Hierarchie. Das ist eine von vielen Möglichkeiten, die Organisation darzustellen, sicher die schlechteste.

01:23:53: Speaker 2 das schlecht ist schon wieder eine Bewertung. Also die wenig hilfreicher, wenn ich über die Dynamik und die Veränderung der Organisation nachdecke. Ich habe mich noch gut erinnern, in den 90er Jahren war es dann halt so, dann haben wir die Organisation geändert und gehofft, dass da irgendwas passiert.

01:24:07: Speaker 1 Genau.

01:24:09: Speaker 1 Und was

01:24:10: Speaker 1 war denn so, vielleicht hast du da auch ein gutes Fallbeispiel, was war denn so, dass das, was in der Vergangenheit super gut funktioniert hat, was ihr vielleicht auch gar nicht so antizipiert habt, was so gut funktionieren würde? Also gab es für dich in deiner Karriere irgendeinen Ah-ha-Moment, wo du gedacht hast, also das ist ja toll, wie sich das entwickelt hat, das hätte ich nicht gedacht.

01:24:29: Speaker 2 Ich habe immer wieder gelernt und das ist ja das Schöne, dass man mit wirklich tollen Menschen zusammenarbeitet. Und ich hatte einen CEO in Deutschland, der hatte das Programm bei mir in der Schweiz mitgemacht und ist dann CEO in Deutschland geworden. Und das war eine Organisation, die über zwei Mergers zusammengeführt wurden und die sich eigentlich spinnefeind waren, weil die waren vor einer Wettbewerber und die Meinung in der Organisation war, das wird nicht funktionieren.

01:25:01: Speaker 2 Und er war so begeistert und er hat sich hingestellt und wirklich davon erzählt, wie er sich transformiert hat und was er gelernt hat in den Sachen. Und einer dieser Learnings, das war ganz lustig, hat er immer gesagt. Und als ich dann meinen, wir hatten das damals Roten Knopf genannt, also als ich meine Roten Knöpfe verstanden habe, da habe ich erstmal, also die Dinge, die mich triggern, im Sinne von dann bin ich im Stress, da habe ich davon offen gesprochen. Das war fantastisch. Das war das eine, das hat eine unglaubliche Wirkung gehabt, weil die Leute immer, die kamen zu uns in die Workshops sagen, ich möchte nicht so einen Roten Knopf, also das möchte ich verstehen und lernen. Also der Chef redet die ganze Zeit davon, das möchte ich auch. Cool. Das zweite war, dann kam man und sagte, nee, also

01:25:44: Speaker 2 Leadership Team, also muss das alles durchmachen. Das ist, muss dieses Training erst mal machen, die müssen das machen. Und ich so, was waren irgendwie 40, 50 Leute? Also das ist ein riesen Ding, die erst mal trainieren zu Trainern und sagte, ja, das ist jetzt Leadership Training. Das ist, und mir so, wow, die Ambition, finde ich toll, aber bist du dir sicher? Und willst du sagen, ja, das mache ich jetzt. Also das ganze Mittel, also das Melisch plus Mittelmeinig mit Urta trainiert. Und das hat so einen Effekt gehabt, dass die Leute ihre eigenen Lieder da gesehen haben, wie sie auf dem Thema vermittelt haben, was eigentlich nicht ihres war.

01:26:20: Speaker 2 eigenen Erfahrungen da reflektiert haben. Und das war so eine tolle Dynamik. Und in All Fairness, nicht jeder dieser Lieder war da begeistert und einige sind dann da auch irgendwo abgeschwört. Aber das ist Teil von solchen Prozessen. Also da ist nicht jeder dabei, aber die Mehrheit ist dabei und du kriegst die Veränderung über dieses Vorleben. Und das war über anderthalb zwei Jahre und die sind immer noch dabei. Also das ist ein konstantes, transformatives Momentum, was du in die Organisation reingebst, weil du immer wieder neue Challenges hast und du dann...

01:26:53: Speaker 1 Und irgendwann wird es zur Identität, ja, diese Transformation an sich.

01:26:57: Speaker 2 Aber dieses Auseinandersetz damit, das ist dann Teil von der Kultur, das machen wir, wir legen den Wert auf diese Kultur. Also dieses wirklich integriert das toll. Das ist also wirklich, da geht mein Herz auf, wenn ich das sehe und ich sehe immer noch Posts von denen und die machen das also wirklich toll.

01:27:16: Speaker 1 Und das ist ein perfektes Beispiel dafür, dass Transformation in einem System vor allen Dingen dadurch entsteht, wenn die einzelnen Spieler des Systems sich sozusagen transformieren, oder?

01:27:28: Speaker 2 Ja und schon auf eine Art orchestriert. Also ich glaube es ist nicht so, jeder macht... Also es ist so ein Ballonsakt. Eine Sache, die wir in den Workshops machen, das haben wir auch in der Arbeit entdeckt. Also ich kann mir eher so strukturiert und drunter deklinieren, dann habe ich mir irgendwann mal überlegt und habe gesagt, ich glaube nicht, dass man Kultur per Order die Mufti verordnen kann. Das hat bei mir als Kind schon nicht funktioniert, das funktioniert bei meinen Kindern auch nicht. Also was können wir machen?

01:27:59: Speaker 2 Und dann sind wir hingegangen und haben gesagt, tja, wir bieten euch so viel an in diesen zwei Tagen Workshops, sucht doch durch etwas aus,

01:28:09: Speaker 2 wo ihr sagt, wow, das könnte ich mal ausprobieren. Eine Verhandlung. Irgendwie habe ich jetzt eine Einsicht gehabt und die Einsicht allein bringt ja nach keine Veränderung, sondern wenn ich eine geplante Tat oder eine geplante Experiment oder irgendwas daraus mache, lass uns das mal ausprobieren. Dann haben wir auch noch Teams gebildet innerhalb von diesen Workshops, das waren ja so 12, 14 Leute, haben wir so 2 Teams gebildet, die sich da auf den Workshop getroffen haben und gesagt, Buddy, wie ging das jetzt dein Experiment? Ja super, ich habe alles umgesetzt oder nicht, habe ich vergessen oder habe nicht gegrillt. Lass uns mal überlegen, was wir machen können, Fragen und wie. Und die Überzeugung war, dass wenn jeder der Einladung folgt und zwei die kleine Dinge ändert,

01:29:02: Speaker 2 dann haben wir ganz viele kleine Schritte in der Organisation, aber die gehen in die gleiche Richtung, die zahlen auf das gleiche Ziel ein und dann haben wir Momentum.

01:29:10: Speaker 1 Genau.

01:29:11: Speaker 2 Und dann haben wir halt eine Serie von Workshops gemacht und nach jedem Workshop gab es dann wieder zwei neue Sachen, also erst fängst du mal mit Selbstwirksamkeit an und dann gehst du mit Wirkungsbewusstsein weiter. Also wie kann ich mich selber steuern, Verantwortung übernehmen, was heißt das, wie gehe ich in Gespräche, wie bild ich Beziehungen, was ist ein Commitment, was sind die fünf Antworten, die ich auf eine Anfrage geben kann, die bewusst sind, alles andere, ich versuche etwas zu vermeiden. Und dann haben wir eine Sprache geschaffen, ein Erleben geschaffen, ein Framework vermittelt, ein gelebtes Framework, was immer wieder ausprobiert wurde und dann irgendwann hast du so eine kritische Masse in Organisation.

01:29:56: Speaker 1 Genau, dann kommt der Tipping Point.

01:29:58: Speaker 2 Dann kommt der Tipping Point, genau, das ist so eine Logistikkurve, am Anfang passiert gar nichts und dann plötzlich macht es so, und dann geht es hoch.

01:30:07: Speaker 2 Und dann setzt du halt immer wieder Themen drauf, das heißt ganz wichtig, diese emotionale Seite, da muss die Führung schon irgendwo von begeistert sein, also begeistert, den Spirit zu haben, das voran zu treiben.

01:30:22: Speaker 1 Und vorzuleben.

01:30:24: Speaker 2 Allein sachlogisch kriegst du das nicht hin. Also es ist schon eine Kopfherzhand, wie Pestalozzi sagt, also die Emotionen und die Bewegung muss dazustehen.

01:30:35: Speaker 1 Ja, und ich finde es nochmal sehr spannend, so aus dieser system theoretischen Brille mal auf so was zu schauen, weil du hast vorhin zum Beispiel schon gesagt, wir müssen verstehen, dass solche Systeme ja nicht linear funktionieren. Ich glaube, das ist extrem wichtiger Schlüsselpunkt, um zu verstehen, wie Systeme funktionieren. Also linear funktionieren sie nicht. Kannst du da noch mal ein bisschen tiefer reingin und erklären, was genau das bedeutet?

01:31:04: Speaker 2 Ja, wir sind ja so Kommunikationssysteme und was ist kommunikationstechnisch möglich? Was an der meiner Wahrheit kann ich teilen? Worüber wird gesprochen? Welche Art von Konflikte, die dir meistens Beziehungskonflikte oder, also es gibt wenig Sachkonflikte, die kannst du relativ einfach lösen und da sind häufig Beziehungskonflikte, sind Perzeptionen, die nicht über. Und habe ich die Fähigkeit neugierig in die Position des anderen, die Diedmal zu übernehmen? Und das fand ich so toll mit meiner Tochter, die Unterschied zwischen verstehen und einverstanden. Für viele Leute ist verstehen schon so schwierig, weil sie glauben, wenn ich es verstehe, dann bin ich dann einverstanden. Aber ich bin einfach neugierig, würde gerne die andere Perspektive sehen und vielleicht kann ich meine auch noch verändern. Vielleicht können wir eine gemeinsame Perspektive in dem entwickeln. Also das heißt, wieder auf die Neurologie zurück, habe ich die Kapazität und die Ruhe neugierig zu sagen. Oder habe ich schon Angst, dass das ist Angst besetzt, Scham besetzt, all das, was in der Organisation war, ich bin nicht gut genug oder ich habe nicht die richtige Lösung, dass da gar kein Dialog, sondern nur eine Verteidigung stattfindet. Und es ist ja auch ein Maß dafür, wie konfliktfähig ist eine Organisation für die Kultur. Also lieben wir uns allen und sind alle freundlich, aber die Sachen werden unterm Teppich oder im Klo diskutiert.

01:32:42: Speaker 2 ein Maßstab ist, wie viel von den Dingen, die wirklich wichtig sind, sind dann auch in den relevanten Meeting angesprochen und besprochen. Oder sind die irgendwo offline? Ach komm, das nehmen wir jetzt offline und ich erkläre dir mal, warum wir das dann wollen.

01:32:56: Speaker 1 Und

01:32:57: Speaker 1 Aus meiner Erfahrung, was ich auch häufig gesehen habe, ist, dass es so Scheinkulturen gibt, so Werte, die so kommuniziert werden, Kommunikationsregeln, wie gehen wir miteinander um beispielsweise auch Verhaltensregeln, wie machen wir Meetings, wie machen wir sie nicht.

01:33:12: Speaker 1 Und

01:33:13: Speaker 1 emotionale Erleben ist dann aber eigentlich ein ganz anderes und gar nicht so wirklich im Einklang mit dieser Kultur, die man sich so so auferlegt hat irgendwie. Was ist der Fehler?

01:33:26: Speaker 2 Na Fehler, ich glaube, das wirkt halt nicht, weil wenn du über Kognition was steuern willst, also unsere Nervensysteme sind so viel schneller. Also wenn das Kind Angst hat, und bei dem Beispiel zu bleiben, weil es ein Hund gesehen hat, dann nützt nicht, wenn er sagt, du musst keine Angst haben. Dann wird das Kind sagen, okay, da kann ich jetzt nicht drüber sprechen, dass ich Angst habe, dann verdräng ich das halt oder ich zeige es nicht, aber ich habe trotzdem Angst. Und die Organisation gilt das natürlich auch. Also wenn ich irgendwie Regeln fürs Verhalten gebe, vielleicht kann man das demonstrieren, ein Eisberg. Ein Eisberg wird ja gerne genommen als Modell für unser bewusstes Unbewusstes. So oben hast du so Verhalten und Sprache und dann kommt so die Gedanken, Gefühle und dann unten die Beliefs, die Werte und die sind so ganz tief unten. Und wenn ich jetzt hingehe und sage oben, hey Verhalten ändern, dann tippe sich den oben an, dann macht der Eisberg so, dann passiert der Wackel so im Wasser und da passiert gar nichts. Also wenn ich Veränderung möchte, dann muss ich schon tieferere Schichten ansprechen, den Schwerpunkt vom Eisberg finden, bei den Beliefs, bei den Werten, eine Sprache und Bewusstsein dafür kreieren, dass wir, hey, was ist dir denn wertvoll in dem Ganzen? Was ist dir denn wichtig?

01:34:47: Speaker 2 Dann noch die,

01:34:48: Speaker 2 mit dem, was alles anfängt, kann ich, verstehe ich Regulation, verstehe ich Korregulation, verstehe ich meinen eigenen Stress, kann ich damit umgehen, spüre ich den Stress von anderen, kann ich nicht über psychologische Sicherheit sprechen, sondern kann ich sie kreieren und empfinden. Das macht einen Unterschied. Und damit fangen wir auch an. Also kriegen wir ein Gefühl in die Gruppe, wir sagen, wow, das fühlt sich jetzt anders an, da habe ich richtig Lust mit dran zu arbeiten.

01:35:18: Speaker 1 Ja, und es fühlt sich dann auch so an, wenn man in der Basis dann so vereint ist und wenn man sich dagegen seite ich versteht, dann kann man natürlich auch die Differenzen, die dann im Verhalten nochmal sichtbarer werden, auch aushalten, besser aushalten, weil man trotzdem weiß, man hat dann gemeinsam Nenner, der da unten alles zusammenhält und dann ist das, was da drüber ist, auch vielleicht wiegt es nicht mehr so schwer,

01:35:44: Speaker 1 zumindest du auch.

01:35:44: Speaker 2 Je empathischer ich werde, umso mehr kann ich die andere Position verstehen. Das heißt ja nicht, dass ich alles dulde, es gibt dann schon Regeln, was geht und was nicht geht, aber wie gehen wir mit Fehlern um? Erschrei ich den dann an und sagt, das geht dir zu überhaupt nicht und sagt, hey, das kann schon mal passieren, das nächste Mal, was können wir machen? Was ist auch die Fehlerkultur in dem Ganzen?

01:36:08: Speaker 3 Ja.

01:36:09: Speaker 2 Und da fängt es wieder bei mir an. Also ich komme natürlich aus dem Haushalt, der wurde schon geschrieben, wenn irgendetwas passiert ist, sehr kritisch und dann war mein Nervensystem natürlich sowas von sensibel auf Fehler, erst mal bei mir, aber dann auch bei anderen. Also das ist dann sicher meine ersten Mitarbeiter haben da auch drunter gelitten.

01:36:31: Speaker 2 Und dann kriegst du Feedback und fängst an deinen Verhalten zu hinterfragen.

01:36:36: Speaker 1 Und du hast vorhin schon ganz schön dargestellt, es fängt mit Führung an und mit der Veränderung, mit dem Reflexionsprozess, den Führungsposition sozusagen einmal durchläuft und dann vorlebt und erst dann kann sozusagen das so runter trickeln. Wie versteht man dann auch die Entwicklung der Führung, der Führungsteams, der Führungspersonen auch als Entwicklungsgrenze, würdest du sagen? Also ist es so dein Verständnis oder deine Überzeugung auch?

01:37:08: Speaker 2 Ja, ich glaube, das Bewusstsein der Führungskruh definiert, was möglich ist in der Organisation. Also wenn ich einen starken Belief habe als Chef, dass man eigentlich um Position kämpfen muss und ich Projekte aufsätze, die gegeneinander laufen innerhalb von der Organisation, dann setze ich natürlich Regeln ein, wo jeder sagt, aha, so spielen wir hier. Und dass man bewusst machen, was in der Preise dafür

01:37:37: Speaker 2 die Leute schon momentan zur höchst Leistung, aber man vertraut sich halt nicht.

01:37:41: Speaker 2 es ja das nächste Mal beim anderen Projekt sein. Also dann wird plötzlich Information und gewisse Kompetenzen werden dann gehortet und werden zur Waffe. Das

01:37:53: Speaker 2 ja sehr effiziente Kultur sein. Da kann die Boddenlein Zeit lang stimmen. Das ist halt die Frage, auf was gucke ich eigentlich und was, nach was richtig das aus. Also wir, die Daseinsberechtigung, holen wir uns als Organisation natürlich, indem wir Geld verdienen. Aber was machen wir, wozu machen wir es, was ist unser Beitrag in den großen Ganzen, ist natürlich eine wichtige Frage, weil das dann auch die Sinnfrage angeht.

01:38:20: Speaker 2 natürlich dann auch Leute anzieht, die vielleicht in ihrem Wertekonstrukt da in Resonanz gehen.

01:38:26: Speaker 1 mir geht es ja vor allen Dingen darum, dass wir Organisationen oder Systeme auch unsere Gesellschaft als, ich sag mal, Gesundheitstreiber auch denken. Und mir gefällt dein Ansatz oder wie du darüber sprichst so sehr, weil ich finde, das hat so eine Menschenzentrierte und auch irgendwie regenerative Qualität. Wenn wir das anstreben, du hast gerade die Sinnfrage in Raum gestellt. Du hast auch schon oft gesagt, es geht um Beziehungen, es geht um Menschen, um Verbindung zwischen den Menschen in den System und was diese eben vermitteln. Vermitteln die Sicherheit, dann fühle ich mich besser. Vermitteln die, ich kann sein, wie ich bin und ich werde so akzeptiert und ich kann hier meine Talente einbringen, dann kann ich das vielleicht viel einfacher tun, als wenn ich das Gefühl habe, ich werde hier nicht so gerne gesehen, als der, der ich bin. Und das finde ich so enorm wichtig, dass wir im Grunde genommen diese Organisationen als wichtige Lebensräume verstehen, wie wir als Gesellschaft uns wohler fühlen können, gesünder sein können.

01:39:27: Speaker 1 Und du hast jetzt zum Beispiel gerade auch schon Konflikte genannt und aus meiner Überzeugung sind vor allen Dingen Konflikte und die Konfliktkultur, die wir in Familienorganisationen und der Gesellschaft so pflegen,

01:39:42: Speaker 1 so ein enorm wichtiges Element eigentlich in dem Ganzen, weil, ja, ich kann dir das gar nicht so genau erklären, du kannst es wahrscheinlich besser erklären, aber ich bin trotzdem total davon überzeugt.

01:39:52: Speaker 1 Was würdest du sagen, warum sind diese Konflikte auch so wichtig zum einen für eine Gesellschaft, für eine Kultur und was unterscheidet vor allen Dingen auch eine gute Konfliktkultur von einer nicht so guten Konfliktkultur? Ich finde das total wertvoll, das einmal noch mal besser zu verstehen, weil das für mich im Kern so bedeutsam ist.

01:40:12: Speaker 2 Du hast ein paar ganz wichtige Sachen gesagt. Also du hast ja mit Gesundheit angefangen und ich glaube das Verständnis darüber, dass mein Nervensystem, wenn es konstant getrickert ist und ich im Stress bin, weil es mit meinem Immunsystem zusammenhängt, da

01:40:29: Speaker 2 ich schon darauf ein, wenn ich selbst Regulation und Co-Regulation kann. Also wenn ich mich runter regulieren kann und nicht im Stress bin, dann ist mein Immunsystem wesentlich besser unterwegs. Das zeigt sich dann immer, wenn die Leute in Ferien gehen und dann krank werden. Dann hat sich also den Stress nicht mehr die ganze Art der Lalin, das Corticol, was du in deinem Körper rumsausen hattest, das ist nicht mehr da. Also das ist glaube das erste für die Gesundheit. Und das zweite, wenn wir jetzt zum Konflikt kommen, ist für mich die Frage, fühle ich mich sicher, habe ich einen Grund, von dem ich argumentieren kann oder ist jeder Konflikt schon existenziell, weil ich sowieso Angst habe. Also ich kann Konflikte

01:41:18: Speaker 2 sind gesund und zeigen, dass wir unterschiedliche Perspektiven auf die Welt haben und das ist eigentlich der Motor für Innovation und für Lernen. Also auf der individuellen Ebene glaube ich, das Geschenk, wo ich auch immer noch, wenn meine Frau mich aufregt,

01:41:38: Speaker 2 weiß ich, dass ich da was lernen kann, ob ich das jetzt in dem Moment umsetzen kann, ist ein bisschen schwieriger. Aber das gilt natürlich auch für Organisationen. Also haben wir einen Grundvertrauen, eine Basis, indem wir auch Konflikt, indem wir damit umgehen können. Also da merke ich, da ist einer getrickert, dass ich erstmal das ansprechen kann, dass die Person sich wieder entspannen kann, weil Frontal Cortex ist limitiert, die sind im Survival, also da versuchen Konflikt zu lösen, das ist relativ schwierig, geht nicht. Und das zeigt auch die Limitation an, wenn du,

01:42:18: Speaker 2 nicht, aufs Internet gehst und sagst, die sieben Schritte oder die vier Konzepte für Konfliktlösung, so musst du es vom Prozess her super. Und wenn ich getrickert bin, dann habe ich das alles vergessen, da funktioniert das nicht. Also ich brauche eigentlich in meinem Körper die Kompetenz, den Raum, ich sage gar nicht, ich bin immer noch neugierig, warum ist dir das wichtig? Und wir kommen vielleicht zu dem Schluss, dass wir einen anderen Wertesatz haben und deswegen und andere Blinsen auf die Welt und deswegen sehen wir das anders. Und dann kann man vielleicht kreativ überlegen, wie können wir es lösen. Also die tollsten Konfliktlösung sind eigentlich die, wenn ich das Ziel vom anderen verstanden habe, mein Ziel und vielleicht finden wir da eine Lösung, dass ich dir bei deinem Ziel helfen kann und du hilfst mir bei meinem Ziel. Aber das setzt voraus, dass wir zwei kommunizierende Nervensysteme haben, die attuned sind, die spielerisch nach Möglichkeiten suchen. Und das gilt es zu trainieren. Wenn du in die Organisation kommst, wo Konflikt vermeiden das vorgelebte Element ist und da gibt es einige Organisationen, die das haben, dann musst du natürlich irgendwie erst mal gucken, wie du das langsam eilführst und diese Sicherheit kriegst.

01:43:30: Speaker 1 Und

01:43:30: Speaker 1 meine, es

01:43:32: Speaker 1 ja dann trotzdem in der Konfliktlösung, gibt es ja Sachen, die ich sage mal besser sind und schlechter sind. Das heißt, wir haben in der ersten Episode ja auch über mein persönliches Beispiel gesprochen, wo ich gesagt habe, ich bin da reingegangen und dann hat mich das richtig aufgeregt und anstatt das runterzuschlucken und einfach nur zu gehen, habe ich gesagt, das hat mich jetzt geärgert und das finde ich irgendwie nicht fair. Und dann kommt es natürlich da in dem Moment auch darauf an, welchen Ton treffe ich. Verletze ich jetzt die andere Person, löse ich negative Gefühle wie Scham oder so bei der anderen Person aus oder schaffe ich meine Emotionen so zu kommunizieren, dass sie für die andere Person gut verträglich sind? Würdest du sagen, das ist so eine Schlüsselkompetenz, die man da anstreben sollte?

01:44:20: Speaker 2 Ich weiß nicht gut verträglich, also ich glaube, es ist diese Mischung zwischen empathisch auf den anderen eingehen und gleichzeitig authentisch zu sein. Also ich habe nicht den Anspruch in allen Situationen perfekt zu reagieren, sondern manchmal bin ich halt wie ich bin

01:44:36: Speaker 2 das, jetzt haben wir nochmal eine spezielle Situation, das war ja ein One-off, du gehst in ein Geschäft und du entscheidest, dann gehe ich da wieder hin oder nicht, in der Familie ist er nicht so, der sagt, ich habe mir überlegt, aber man hat einen Hotel gefällt, mir nicht, ich will den eigentlich austauschen, das macht ja manchmal das Kind sagt, hey, die Eltern von den anderen sind so viel cooler.

01:44:55: Speaker 2 da geht das nicht in Organisationen, geht es ja auch ein bisschen schwieriger. Natürlich kann ich Leute entlassen oder ich kann mich verletzen lassen und all das.

01:45:06: Speaker 2 Aber erstmal zu gucken, was ist denn da die Möglichkeit und inwieweit kann ich da auch Eigenverantwortung übernehmen und das nicht beim anderen abladen? Also es fängt ja schon wieder beim Selbstverständnis an. Also die Sprache, er macht mich total sauer oder sie hat mich hier auf die Palme gebracht, zeigt, dass ich nicht die Verantwortung für meine Emotionen übernehme, sondern die kreiere ich ja am Ende.

01:45:27: Speaker 1 Wunderschön, Verantwortung ist ein super wichtiges Wort, finde ich, ja, genau.

01:45:31: Speaker 2 Also das ist eigentlich, wie sagen wir, das ist so the mother of all understandings, wenn wir anfangen in unser Workshop, was ist Eigenverantwortung? Bewusste und Unbewusste. Ja und dann gehst du in Organisation rein und da kommt einer zehn Minuten so spät und sagt, ja

01:45:47: Speaker 2 sorry, weißt du, der Verkehr war so und jeder nickt das ab oder was immer da als Entschuldigung ist, das ist natürlich nicht gerade gelebte Eigenverantwortung. Und wie gehe ich damit um? Wie kann ich das als Lernmöglichkeit sehen, dass die Leute,

01:46:04: Speaker 2 also entweder mag ich es in der Schweiz, ist ja, bist du, wenn du pünktlich bist, bist du zu spät?

01:46:08: Speaker 2 da bist du fünf Minuten vorher da. Und jetzt gibt es Leute, die das so verinnerlicht haben, dass sie fast einen Stressanfall kriegen, wenn sie zu spät sind oder andere zu spät sind. Also dann zu verstehen, hey, meine Angst projiziere ich auf dich, das hat aber wieder mit mir zu tun. Gibt es Situationen, die die situativ das erlauben? Natürlich kann ich mal zu spät sein, ich bin nicht immer pünktlich, aber ich strebe an, pünktlich zu sein und das ist mal in meiner Eigenverantwortung. Das heißt, einen wichtigen Termin beim Kunden, heute Deutsche Bahn oder Lufthansa komme ich am Abend. Ich habe zwar mal erlebt, dass der Flieger ausgefallen ist oder die Bahnen plötzlich stehen lieb, dann sage ich,

01:46:52: Speaker 2 okay, ich nehme die Zeit, das ist mir wichtig, das ist ein wichtiger Termin. Jetzt diese Wichtigkeit auf kleinere Sachen runtergebrochen, wie wichtig ist mir dieses Meeting? Wenn ich zu spät komme, informiere ich vor euch schon, sag ich steh im Stau, my bad, wollt ihr später anfangen oder ist es okay? Aber das ist eine Art Verantwortung zu übernehmen für mich und die Situation, in der ich bin.

01:47:19: Speaker 2 Damit fängt es ja schon her.

01:47:20: Speaker 1 wunderschön, danke für die Ausführung, Thomas. Und jetzt gehe ich nochmal ganz kurz zurück zu dem, was ich vorhin schon gesagt habe. Also, ich verstehe die Organisationen und auch den Entwicklungsraum, den man da als Führungskraft präsentiert bekommt, als essentielle Wirkungsstätte sozusagen, dass wir auch gesellschaftlich irgendwie uns transformieren können.

01:47:43: Speaker 1 Ich meine, das ist ja auch dein absolutes, ich sag mal, deine Berufung, dass du sagst und ich möchte genau in diesem System wirken und Transformation facilitieren und mit in Bewegung bringen, weil das brauchen wir als Gesellschaft. Was ist da so dein innerer Eintrieb oder dein innerer Wunsch, was sozusagen durch diese Prozesse passiert? Wo würdest du unsere Gesellschaft gerne sehen?

01:48:14: Speaker 2 meine Überzeugung ist, dass ich im kleinen einen Beitrag leisten kann.

01:48:20: Speaker 2 Es gibt einen Jesuiten-Pater, der mal beschrieben hat mit einer schönen Metapher, was er macht und diese liebe ich und die geht ungefähr so. Ich bin der Regen, ich regne auf fruchtbaren Boden und dann wächst etwas. Ich bin der Regen, manchmal regne ich auf Boden, da ist noch nichts, aber ich bereite ihn vor, dass vielleicht da etwas wachsen kann. Ich bin der Regen und manchmal regne ich auf Steine und nichts passiert, aber das ist okay, ich bin der Regen.

01:48:52: Speaker 2 Ich habe nicht so, es freut mich, wenn jemand zu mir kommt und sagt, wow, das hat mich unterstützt,

01:48:59: Speaker 2 aber ich will weniger und weniger das als Zielsetzung haben, dass die Leute sich verändern und das ist nur meine Fantasie.

01:49:09: Speaker 1 Ja, das ist wunderschön, danke fürs Teilen.

01:49:12: Speaker 2 Aber je weniger ich eine Erwartung habe, sondern ein Gespräch, in dem ich auch davon profitiere und vielleicht mit meinen Einsichten, meinen Perspektiven, meine Art zu sein, ein Einfluss habe, wie schön.

01:49:27: Speaker 1 Das ist eine wunderschöne Haltung und durch das, was du gerade zitiert hast, auch wunderschön und poetisch beschrieben. Ich glaube, mit dem Bild kann auch wirklich jeder was anfangen, weil am Ende wir können alle versuchen, der Regen zu sein und zu versuchen, mit Wohlwollen der Regen zu sein, aber eben ohne diese Erwartung, dass dadurch was passiert, auch dafür zu sorgen, dass es uns auch nicht entmutigt vielleicht, dass es auch keine, ich sag mal, verkehrte Motivation irgendwie ist entsteht, weil ich kann natürlich auch nicht immer wollen, dass andere sich verändern, nur weil ich das jetzt irgendwie anstoßen möchte. Ich glaube, das ist ja gar nicht der Punkt und ich glaube, das ist ehrlich gesagt ein sehr wichtiger Schlusspunkt auch, um den ganzen Sinn dahinter zu verstehen, um die Haltung, diese wertvolle Haltung dahinter zu verstehen,

01:50:21: Speaker 1 wenn du den Menschen, die jetzt sagen, ich bin total inspiriert und ich will irgendwie auch Teil dieser Veränderung sein, wenn du den Menschen irgendwas mitgeben könntest, außer diesem wunderschönen Zitat, wäre da noch irgendetwas.

01:50:38: Speaker 2 Ich denke, also neugierig zu sein, sich inspirieren zu lassen und wir sind ja in einer sensationellen

01:50:45: Speaker 2 Situation, die natürlich auch ihre Schattenseite hat. Also ich bin groß geworden, da bin ich in die, in was, wenn ich von einem Buch gehört habe, dann bin ich in die Bibliothek, dann musste ich irgendwie das bestellen oder die hatten es vorräthig und dann habe ich irgendwie drei Tage später das gekriegt oder irgendwelche Literatur und heute haben wir zu allem Zugang, also das eine. Das macht es aber auch schwierig, weil wir sind natürlich jetzt viel besser und gleichzeitig auch direkt

01:51:16: Speaker 2 informiert über all die Krisen, die passieren und dass wir den Fokus auch auf die Dinge setzen, die wir beeinflussen können, weil es gibt so viele Sachen, wo ich keinen Einfluss habe und ich kann es im Kleinen machen. Also diese kleinen Schritte, die ich in der Organisation, die versuche ich bei mir auch zu machen, also jede Begegnung, unsere Begegnung, wir haben ja ständig Begegnungen und das beste Trainingsfeld ist die Familie.

01:51:41: Speaker 2 Also wenn ich mal sagen kann, hey da kriegen wir das Gesetz richtig gut, also da gibt es unglaublich viel Trainingsmöglichkeit und da gibt es noch so viel Potenzial und ich gibt es heute von Ramdice, gibt es einen Spruch, der mir noch gut gefällt, der sagt, we all walk each other home. Wir unterstützen uns um diesen Prozess und wenn ich das als Haltung nehme und sage, alles was mir passiert,

01:52:09: Speaker 2 ist eine Erfahrung begegnet. Wir hatten ja im Vorfeld mal darüber gesprochen über Reisen und Erfahrungen sammeln und das Leben ist weniger eine Zielereichung, sondern wirklich auch eine Erfahrung und alles kann zu einer Lern- oder positiven Erfahrung werden und wir werden gechallengt. Also das Leben hat auch extrem viel Challenges aus meiner Sicht und die älterte Wurst umso mehr kommen. Ich hatte mal die Fantasie irgendwann mit 40 habe ich dann verstanden und dann ist es einfach als ich nicht so.

01:52:37: Speaker 2 weiß man kann sich Challenges auch aussuchen und trainieren und da kommen wir dann in diese Bewegung vom Raum, wie kann ich einen eigenen Raum schachten und die Einladung für die Zuhörer wäre vielleicht mal Meditation auszuprobieren und zu sagen, hey was nehme ich denn da eigentlich war bei mir im Inneren und es gibt so schöne Meditationsprogramme, ich bin da waking up, bin ich ein absoluter Fan davon, 10 Minuten pro Tag, ganz einfach Meditieren, kann man 30 Tage so einen Versuch machen. Dann einfach mal sehen,

01:53:12: Speaker 2 von human doing zum human being 10 Minuten mal sein und zu sehen, wie kann ich meine eigenen Prozesse was da in mir passiert, die Auflösung erhöhen, den ein bisschen Raum zu geben, das zu verstehen und dann plötzlich merken, das hilft mir auch in anderen Bereichen.

01:53:29: Speaker 1 Wunderschön Thomas, vielen vielen Dank, das war glaube also für mich persönlich wahnsinnig inspirierend mit dir über dieses so komplexe Thema zu sprechen. Selbst die zwei Episoden haben ja wirklich nur dazu geholfen das Thema mal anzukratzen und ich sage mal die Leute zumindest in manchen Punkten

01:53:48: Speaker 1 darauf aufmerksam zu machen, wo man ansetzen könnte zu inspirieren und ich würde sagen ein wunderschöner Abschlussrat wäre, let's all walk each other home. Vielen vielen Dank Thomas, schön dass du da warst.

01:54:03: Speaker 2 Ja vielen Dank.